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酒商轉型對號入座,看看有你么?這里有自救包!

字號+ 作者:鄭偉 來源:酒商說 2017-12-13 我要評論

白酒行業的變化,猶如四季的輪回與更迭,而每一次洗牌都是優勝劣汰的選擇,都是叢林法則的結果,作為酒類行業的資深參與者,深切感受著這一幕幕的風云變幻。

白酒行業的變化,猶如四季的輪回與更迭,而每一次洗牌都是優勝劣汰的選擇,都是叢林法則的結果,作為酒類行業的資深參與者,深切感受著這一幕幕的風云變幻。
 
這場突如其來的暴風雨,從過去可以找到答案,從現在正在被驗證,從未來可以被預判。而作為行業中間鏈條的酒商群體,經常是面臨墻頭變換大王旗、你方唱罷我登場的局面。那么,其中的奧秘是什么呢?
 
 
洗牌---這是一個最壞的時代!
 
曾經多少雄霸一方的商貿企業,在寒流到來之際卻脆弱的不堪一擊,而這些商貿公司的洗牌,從表面上夸大了行業調整的殺傷力,而實際上,只不過是霸主們早已身體羸弱,表面虛胖,被最后的一根稻草壓垮了。在轉型的過程中,這些商貿公司存在以下五大問題:
 
問題一:商家自身斗志缺乏
 
許多過去成功的商貿公司老板,經過多年的打拼,獲得了豐厚的物質積累,而隨著年齡增加,其野心和斗志漸漸消失,采取保守策略,即使拿到好的品牌,再也沒有了曾經的魄力,導致企業規模越來越小。因此,一個缺乏戰斗力的老板,很難擁有百年企業。
 
問題二:團隊管理問題
 
在白酒形勢較好時,行業的巨輪高歌猛進,上面的每個人都是受益者,好形勢掩蓋了商貿企業內部的管理問題。公司部門設置混亂、團隊規范化缺乏、定期培訓幾乎沒有、晨會開展缺失或無效、月度考核僅限銷量、過程管理缺失、團隊晉升機制從來不做,且一支團隊負責多品牌,導致團隊只賣好賣的,團隊只跑大戶,依賴對大戶的政策驅動回款,團隊即可獲得滿意的收入。
 
但面臨白酒行業調整,大戶驅動失效,銷售額斷崖式下滑,團隊收入快速降低,團隊問題凸顯,抵抗力明顯脆弱,導致團隊分崩離析。因此,團隊的管理水平,是考量企業核心競爭力的標準之一。
 
問題三:商家自身營銷水平不足
 
過去80%的代理商,自身綜合水平都需不斷提升,只是在行業形勢較好時,掩蓋了這個不爭的事實。但是,許多老板因為過去的成功,導致夜郎自大、自以為是。面對行業調整,依然拿過去成功的經驗(玩渠道促銷),培育當下的戰略新品,屢次努力終不見效,大量耗費了商貿企業的原始資金積累。最后,落得個敗走麥城,與曾經的輝煌漸行漸遠,終日抱怨生意不好做了,卻不從自身找原因。因此,商貿企業的競爭,歸根結底是企業老板彼此之間的實力競爭。更深層次是老板思維、營銷水平和管理能力的競爭。
 
問題四:產品線結構混亂
 
產品線決定了商家的生命線。在小區域范圍內,一家大型商貿企業的崛起,基本是通過1~2個不錯的品牌實現,而在主力產品銷售額達到千萬時,成交價一般是嚴重下滑。而此時,諸多商家對產品線的布局嚴重失誤。偏好暴利產品,拒絕利潤不高的核心品牌。隨著時間的推移,主力產品銷量急劇下降,戰略新品缺乏,導致大型商貿企業難以為繼。因此,能否把握產品的生命周期,并且能否科學搭配產品線,是對商家老板智慧和眼光的考驗。

 
問題五:盲目擴張,盲目多元化
 
筆者接觸過許多商貿老板,在經過多年的資金積累后,夢想被放大,野心被激發。一種類型的客戶盲目擴張,比如湖北某經銷商在全省一口氣設立20多個辦事處,因管理不善,最后大傷元氣,不得不解散;另一種類型的經銷商盲目多元化,比如轉投煤礦、房地產等,大部分的投資基本以失敗告終,而主業基本已荒廢。因此,隔行如隔山,投資不經營,讓專業的人做專業的事,做精做細一個行業。
 
重生---這是一個最好的時代!
 
酒業進入緩增長時期后,還是有一批批優秀的商貿企業猶如雨后春筍般涌現,他們是如何做到的?
 
老客戶的重生
 
在江蘇的一個縣城,一家商貿企業就此壯大。這家商貿公司開始運作了一款產品,當年銷售額在1500多萬的時候,該老板整日憂心忡忡,因為主力產品竄貨頻繁、價格下滑。該經銷商開始到全國各地考察各種品牌,最后選擇了另一款產品,也是一個非常不錯的品牌,經過2年多的運作,實現年銷售額1300多萬,而老產品雖然略有下滑,但企業實力進一步增強,成為了該縣城的第一大戶。
 
新客戶的崛起
 
在河南的某個市場上,一個從事了10年銷售工作的業務員,在2013年11月辭職后,東拼西湊了100萬元加入了某商貿企業的陣營。他代理了一款一線名酒的系列產品,然后開始租倉庫、購置車輛、組建團隊,第一年(2個月)做到90多萬,第二年做到485萬(注意是盈虧平衡),第三年做到1500萬(微利8%)。
 
在2015年的時候,他又增加了兩個品牌,在2016年新增產品做到了近500萬,但因為渠道網絡完善,團隊管理規范,組織人員眾多,廠家大力度扶持,給予充足的團隊支持,結果利潤豐厚(預計純利20%以上)。
 
類似于此類案例多如牛毛,因筆者親身經歷,所以感觸良多。那么,為什么在白酒行業深度調整之際,會誕生那么多優秀、新崛起的商貿企業呢?其中的奧秘在哪里?
 
第一:轉型
 
因為行業調整的加劇,引發行業競爭的白熱化,商貿企業各自尋求轉型方向,不變也許是等死,主動轉變還能獲得一片天空。
 
第一類轉型:大批發類型企業轉型名酒運營。經過多年的批發貿易式的資金積累,在行業調整中,抓住了茅臺專賣店開店機會,于是在2016年獲利豐厚。
 
第二類轉型:一批商貿企業緊抓大單品實現轉型。優質廠商因時而變,紛紛推出大單品戰略,一批商貿老板緊緊抓住了機會,經過不懈的努力,終于在調整期獲得一定的發展,奠定了未來的基礎。
 
第三類轉型:傳統經銷商借力互聯網+轉型。傳統經銷商在“互聯網+”的催化下,獲得了一定的提成空間,銷售業績不斷提升。
 
第二:管理
 
每一次的行業調整,帶來的都是行業資源的重新分配,都是強者獲得高速發展的契機。其中經銷商自身管理能力和營銷能力在資源配置中顯得尤為重要。以前是敢想敢干獲得了發展,現在是敢想敢干又會干,才有可能殺出重圍。
 
筆者在2012年曾多次提出“商貿企業在未來五年,管理將發生質的飛躍”。而這句話在今天看來,正在一步步被驗證,商貿企業管理能力的變化,快速提升了商貿企業的核心競爭力。筆者在服務項目的過程中,倡導上游實施三大輸出,即輸出產品的同時,輸出管理和輸出營銷。
 
此類上游公司改善了下游商貿企業的管理水平,導入了過程管理、月度KPI考核、晉升機制、晨會規范化、員工技能培訓等等。另一部分經銷商通過學習,提升自身管理能力,規范了商貿企業的管理轉型。
 
第三:合作
 
企業競爭的背后是人才的競爭,人才競爭的背后是老板思維的競爭。面對行業新形勢,商貿企業為了留住優秀員工,通過員工入股、內部投資、員工承包的形式,綁定優秀員工。
 
1. 員工入股。河北某縣的一家商貿公司,為了留住其優秀的業務主管,讓主管投資10萬元,自己投資50萬元,代理運營了一個品牌,留給主管30%的股份,主管獨立負責該品牌的市場運營。通過獨立運營、獨立核算、利潤共享的形式,通過近3年的努力,成功打造了一個品牌,留住了業務骨干。同時,該商貿公司不斷引進優秀品牌,不斷招聘優秀主管,快速壯大了企業實力。
 
2. 內部投資。山東一家商貿公司為了穩定業務團隊,提高團隊的積極性,通過內部投資的形式,極大刺激了業務團隊的動力。每個業務投資某品牌3萬,每年年底享受一定比例的投資分紅,工資和提成按現有模式執行,變相提高了員工的收益,改變了員工與老板對立的局面。
 
3. 內部承包。河南某大型商貿公司,通過內部品牌承包的模式,實現企業管理效率的提升,快速提高了企業的銷售規模。具體的承包形式是,品牌負責人承包一個品牌運營,企業預留一定比例的毛利,并負責員工各項費用的開支,市場監管由公司負責,承包方完成銷售目標,每超額1000萬給予20萬獎勵,若市場費用有結余,公司和承包方各分一半,承包方不需要單獨投資。
 
以上三種合作新模式,本質上是通過改變打工者的身份(員工股東化),實施利益的重新分配(創業同仁化),刺激優秀員工的積極性,提升企業核心競爭力。
 
第四:堅持
 
堅持是一種眼光,是一種智慧,更是一種優秀的品格。在行業調整中,大批的商貿企業堅守白酒行業不動搖,選擇并堅持品牌化路線不動搖,持續的前置性投入,終于在2016年獲得了轉型成功。
 
河南鹿邑市場一個經銷商,代理運營了一款大單品,因自身渠道資源有限、自身資金實力有限,市場競爭烈度極大(30公里內有宋河和古井),經過近兩年的培育,始終未能實現盈利,但該老板說了一句話“如果做不好這款白酒,我以后再也不做酒了”。恰恰是這種堅持的精神,其于2016年實現單品銷售500萬的佳績,團隊人數已達12人,預計2017年的量達800萬。
 
行業不好時,大家的日子都不好過,但因一種信仰、一種堅持,讓無數代理商咸魚翻身,或者再次崛起,同時,大批的同行逐步淡出了白酒商貿的圈子。
 
未來---這是一個格局重塑的時代
 
廠家現在及未來正在進行著一場資源搶奪戰,而這種資源就是小區域優質商貿企業。此類商貿企業有完善的管理體系、強悍的業務團隊、完善的渠道網絡、具有一定的資金實力、老板自身具有一定的格局和野心。他們將是未來的香餑餑。
 
因此,未來是強強聯合的時代,是品牌高度集中化的時代,是商貿企業優質化的時代。弱小的、無野心的、管理不善的商貿企業已無緣于下一輪的商貿企業比賽,只能成為賽道周邊的觀眾。這,就是未來的格局!

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